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人的資源を考える!組織と役職

consultant.jpg日頃、コンサルタントして様々な企業の業務を推進させて頂くと、組織の役割と機能に疑問を持つことが多い。今までの現場の最前線で活躍していた人が、昇格と昇給を手にすると管理職に就く。

今までの現場での仕事とは異なって、そこには部下をマネジメントする仕事や会社組織としての調整事が待っている。対顧客との業務から対組織や対部下、あるいは上司や経営陣との対応・調整業務が中心となってしまうのである。

それなりに「我慢」や「忍耐」それに調整能力が問われてくる。また、今まで自分が動いて実績を上げる評価方法から、全体売上管理へと仕事の内容は一変する。そうした役割や機能など、会社の役職として身を投じなければならない。

ただ、それが本人や会社組織として適合するものであればいいが、そうでない場合も多く。それは「社内人的資源の流動化」によってマイナスとなることも多いのではないだろうか。

昇格と昇給のために行われる役職と機能は今の時代に適応しているのだろうか。2004年2月6日付けの日経産業新聞21面に「ヤル気引き出せ 上司のツトメ」という見出しで部下の“勇気”をくじかない上司について書かれていた。

そこにはヒューマン・ギルドの岩井俊憲氏監修の10項目とチェックシートがあり、その項目はかなり洗練されたものであり、よく検討された内容であった。

■会話で「なぜ」や「どうして」をよく使う
■どちらかというと悲観的な性格だ
■人の話を聞くよりも、自分が話す時間の方が長い
■ユーモアのセンスにやや欠けている
■部下の仕事に「ダメだし」することが多い
■仕事はプロセスよりも結果だと思う
■部下の人格を尊重する必要性を感じない
■人の仕事を非難しがちだ
■人から「細かすぎる」といわれる
■未来よりも過去の方が気になる

それぞれの項目は非常に深い内容である。プロ野球がよく会社組織のたとえにされることがあり、名選手が名監督や名コーチにあらず!とよく言われる。現場の一線級で活躍する人を昇格と昇給のために配置転換すること自体、あるいはそうした今までの慣習として組織構築自体に問題がありそうだ。

会社体質とその組織体制の中で、上記の項目を満足させることはかなり困難であろうと思われる。会社自体の体質を変えないで、個々に「部下の勇気をくじかない上司」になれる人がいたら、逆に短命に終わる。ごく普通に考えると、わかってはいるけどという感じとなるのではないだろうか。

「人的資源」は育成も含めて、一夜にして築かれるものではない。そうした組織のあり方自体がパワーを減速させることであることも、今後の組織改革には重要であろうと思われる。

上記のチェック項目を見て、様々なことが連想されると思う。自己チェックしてもいいが、自分自身がそう思っていないケースもあり、これら項目はきっと周辺の部下がチェックすることであろうと感じた次第である。深く難しい問題である。

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[人的資源を考える!組織と役職] 2004年2月 8日

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