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コールセンター事例：大手都市銀行（アウトバウンドセンター）A社様

Ａ社は最大手の都市銀行。コールセンターは一般の問い合わせやテレフォンバンキング対応の大規模なインバウンドと、セールス型のアウトバウンドセンターがあります。

今回は、アウトバウンドセンターを対象としコンサルティングを実施。

コンサルティング経緯

2005年2月、既存のアウトバウンドセンターを見直し、より一層のプロフィット型センターへ成長させるための変革をご要望されました。

また、マネジメントに携わる担当社員は全てコールセンターの業務経験や知識を持ち合わせていないため、マネジメント層の基本的な知識やスキルの習得も急務でした。

アウトバウンドセンターを共通の方針でマネジメントするために、まずは管理担当者層への各種の勉強会を開催しました。

勉強会の内容はプロフィット型アウトバウンドに特化し、概念だけでなく、より実践的な学習の場としてカリキュラムを構成・実施。

勉強会が終了した後は、オペレーションツール（スクリプト等）作成／品質管理のしくみ作り／教育の見直し、とタスク別にプロジェクトを分割し、短期間での展開を目指しました。

コールは複数の種類が存在し、簡易的な付帯サービス申込獲得コールから、難易度の高い電話完結型の金融商品のアップセル・クロスセルまで様々でありましたが、それぞれのコールに対して、スクリプト（何を話すのか）とモニタリング（どう話すのか）をセットにして、現場への導入を亜促進。

また、生産性などにも課題があったため、センターと人材の評価指標を見直し、改善を図りました。電話でのセールスの実績と生産性の向上に貢献できました。

アウトバウンドと一言でいっても、その目的や難易度は様々です。

アウトバウンドの成果を向上させるためには、話す内容をスクリプトで細かく定め、その理想的な話し方をモニタリングの基準で定めることをお薦めしています。コミュニケーターにとっては、その２つの指針が明確であれば、自らのすべきことが明確になり、改善の方向性もクリアになります。

まずは最前線にいるコミュニケーターに、何をどうすべきなのかを定かにすることが必要です。

以下のような御要望が多くあります。

前述のようにプロフィット拡大を目的とした施策の効果を実証。個人に依存することない運営体制を構築しておかなければ、人材の流出とともに、センターの品質が大きく影響されてしまいます。

当社は、コールセンターは一定の人材流動があることを前提として、具体的なしくみづくりから運営のお手伝いを致します。

[コールセンター事例：大手都市銀行（アウトバウンドセンター）A社様] 2007年2月 6日