HOME » 事例 » コールセンター・コンサルティング事例：ソリッドグループホールディングス様　

コールセンター・コンサルティング事例：ソリッドグループホールディングス様　

※株式会社カーチスは2007年4月1日より、「株式会社ソリッドグループホールディングス」へと社名変更となりました。

株式会社ソリッドグループホールディングス　ＣＡＲＣＨＳ事業部（旧ジャック・ホールディングス）は1995年に事業を開始し､2000年に店頭公開、当時最短記録で東証2部上場を果たした中古車流通会社。

車両の買取中心から中古車の販売へと順調に業務を拡大し、現在では全国の店舗で買取・販売を大規模に行っている。

資本金が約140億円を越え、社員数は約500名。

コンサルティング経緯

2004年6月、同社にとってのコールセンターはビジネスの中核を担うため、業績拡大を目的とした応対品質の見直しをご要望されました。

また、コミュニケーターがすべて正社員で、年功序列というキャリアパスのみであったため、体系だった教育や応対品質のしくみの導入も必要とされていました。

コンサルティング効果

まずは競合他社を含めた現状調査を実施し、お客様の行動パターンと市場環境を念頭に、同コールセンターの目指すべきコールセンター像を整理しました。

その後、理想と考えるコミュニケーションをモニタリング指標として落とし込み、体系だった品質管理のしくみを構築しています。

また、モニタリングから発見された弱みを中心とした教育コンテンツを作成し、コミュニケーター研修、スーパーバイザー研修を実施。加えて、セールス型アウトバウンドにおけるスクリプトの改訂も同時に実施。

コンサルティング期間が約4ヶ月間とかなりスピードアップしたプログラムでしたが、その効果は現場から管理環境まで多岐にわたって現れました。

営業成績の目標達成者率は約５倍になり、実際、アポイント獲得率が向上するだけでなく、最終的な成約率もアップしています。

クライアント　ご担当者様の声（（株）カーチス　水谷有伺様）

当社では、コールセンターのエージェントをTCL（テレフォン・コミュニケーション・レディ）と呼びます。私は以前からTCLの教育を充実させたいと考えておりました。

従前のコールセンターでは、SVが勤怠管理などの作業に追われており、応対品質チェックやTCLの教育にまで手が回っていませんでした。

また、基本的にTCLは正社員ですので、年功序列というキャリアパスは存在しますが、体系だったスキルアップの仕組みはなく、社内ではTCLを営業としてとらえ、単純に経験値が結果を生むという考えが主流でした。

しかし、私はコールセンターをマーケティングの一環として考え、TCLの応対品質管理の必要性を強く感じたので、外部のサポート会社の導入を決定しました。外部要因の影響もありますが、モニタリングチェックとフォローアップ研修を行った結果、TCLのスキルは確実に向上し、営業成績の目標達成者率は約５倍になりました。

私は、車輌の買い取りは、単なる値段勝負でなく、サービス業だと考えています。

当社のサービスを認めてくださるお客様の獲得が今後のビジネスの発展につながると思い、お客様に最初に対応するTCLのスキルアップを重要視しました。実際、アポイント獲得率が向上するだけでなく、最終的な成約率もアップしました。

モニタリングは、TCLにとって「鏡」のようなものだと思います。チェック結果を各TCLにフィードバックすることによって自分のトークを客観的に見ることができ、自分自身の良いところ・悪いところがわかります。

また、SVにとっては、TCLに対する指導材料になっています。

今後は、SVが本来の業務に集中できるよう、社内体制を見直し、総合的な応対品質のレベルアップを目指したいと思います。（コンピュータテレフォニー2005.2月号　掲載記事より）