HOME » 事例 » コールセンター・コンサルティング事例：中央三井ファイナンスサービス様

コールセンター・コンサルティング事例：中央三井ファイナンスサービス様

中央三井ファイナンスサービス（株）は中央三井信託銀行とNISグループの合弁会社として、中堅・中小企業、個人事業主を対象としたビジネスカードローン事業と不動産ファイナンス事業を展開。

設立は2004年11月、資本金は5億円。設立当初は社員によるテレセールスを実践されていましたが、2006年4月より派遣社員を採用して本格的なコールセンターを開設。

コンサルティング経緯

2006年5月、コールセンターの開設直後であったため、スクリプト作成から運営管理のスキーム作りに至るまでのトータルな見直しをご要望されました。

当時、コミュニケーターの離反が大きな課題となっていることと、人材の品質向上が同社のプロフィットの向上に直結すると考え、人材評価・管理に対する取り組みを重要視されていました。

まず最初に取り組んだのが、ミッションの明確化。

ローン商品という特性上、コミュニケーターはどうしても引け目を感じてしまい、心理的な負担となっていることが想定されたため、同社サービス（コールセンター）が中小企業の経営に貢献するものであることを定めました。

また、スクリプトも商品の弱点も隠さず伝えるタイプに変更し、お客様に理解と納得が得られる会話を目指しました。

運営管理の施策としては、コールセンターの品質評価から人事評価、新人採用のしくみづくり、モチベーション対策などの一連の業務を規定しています。

また、理想的なコミュニケーションから指標を定めたモニタリングを導入し、研修やコーチングでのスキルアップを目指しました。

これらのマネジメントの改善で、成約数の目標達成率は8割強まで達し、その後も徐々に伸びていたため、早い段階で100％達成が期待できる状況となっています。

手探りでのコールセンター運営や一部の管理者（SVなど）に依存した運営体質からの脱却を図りたいセンターは多いのではないでしょうか。

コールセンター運営は多岐にわたる課題を的確に対処し、さらに運営中に発見された改善事項に対していかに迅速に対応できるかが成功の分かれ道となります。

そのためには、まずはマネジメントのすべての業務をルールとして規定し、それを元にPDCAサイクルを展開することが必要となります。以下のようなコールセンターからの御要望が多いです。

前述のようにコールセンター運営全体におけるコンサルティングを実施。

お客様、経営層、コールセンターのマネジメント担当者、コミュニケーター、すべての関係者に対して納得性の高いルールづくりが成功への第一歩と考え、今後もサービスの提供を行います。

[コールセンター・コンサルティング事例：中央三井ファイナンスサービス様] 2007年2月 6日